[시론] 리우 올림픽 중계가 불편한 이유

졌다고 울먹이고 성차별 발언도

애국주의와 금메달 집착 지나쳐
이젠 결과와 과정 함께 즐길 때
국민 눈높이에 맞는 해설 필요

김정효
서울대 체육철학 강사

‘스포츠는 스토리다’. 스포츠의 의미를 이처럼 적확하고 시원하게 전달하는 문장도 드물다. 4년 전 런던 올림픽 때 중앙일보가 내건 캐치프레이즈는 적어도 스포츠에서 감동을 찾고자 하는 한 수정의 여지가 없다. 스포츠의 감동은 기승전결의 이야기 구조에서 비롯한다. 거기서 희로애락의 보편적 감정이 선수의 몸을 통해 날것으로 전해진다.

그런데 이번 리우 올림픽은 이 감동의 양과 질이 예전 같지 않다. 금메달 개수를 말하는 게 아니다. 시상대의 가장 높이 게양되는 태극기와 애국가가 불러오는 즉물적인 감정은 감동의 일부분에 지나지 않는다. 스포츠의 감동은 경기의 전 과정에서 땀으로 범벅이 된 선수의 몸을 통해 전달된다. 긴장과 흥분, 안도와 불안, 자신감과 감출 수 없는 두려움의 교차, 이런 미묘한 감정이 모두 선수의 움직임에 뒤엉켜 있다. 그래서 선수의 몸은 현존재를 드러내는 실존의 기호가 되며, 이런 까닭에 스포츠는 궁극적으로 인간을 이야기해야 한다.

그러나 우리나라의 올림픽 중계는 늘 이 이야기의 전달에 실패해 왔다. 대부분의 금메달은 밤잠을 설치게 만들었고, 각성의 시청자들에게 주입된 것은 민족과 국가의 자긍심이었다. 하지만 올림픽을 통해 시청자가 느낄 수 있는 감동이 엄숙한 애국주의와 금메달 수의 자랑뿐이라면 불행하다. 금메달과 국민의 행복은 반드시 일치하지 않는다. 만일 그렇다면 스웨덴과 핀란드는 행복하지 않거나 애국심이 부족한 국가일 것이다. 오히려 이런 나라들이 더 편하게 올림픽을 즐길지 모른다. 국격이란 차분히 올림픽을 즐길 수 있는 정도에 있지 않을까.

이번 리우 올림픽이 불편한 이유도 여기에 있다. 지상파의 애국주의 경쟁과 정제되지 못한 감정적 중계방송이 영 편치 못한 것은 혼자만의 생각일까. 온두라스와의 축구 8강전에서 모 방송국의 아나운서는 울먹이며 패배의 소식을 전하더니, 펜싱의 중계진은 경기와 무관한 여성 선수의 신체를 지적하는 성차별적인 발언으로 물의를 일으켰다. 오죽했으면 막말이 편집될 정도까지 이르렀을까.

무엇보다 심각한 것은 해설가의 도를 넘은 감정이입이다. 선수의 실수를 지적하는 신경질적이고 날카로운 목소리와 승리를 재촉하는 내용 없는 해설은 열대야의 짜증을 한층 부채질했다. 리모컨을 쥐고 채널을 돌려도 사정은 마찬가지였다. “잘하고 있습니다. 조금만 버티면 됩니다.” “아니죠. 물러나면 안 됩니다.” “끝까지 최선을 다해야 합니다.” “이제 정신력의 승부입니다. 조금 더 힘을 내줬으면 좋겠습니다.” 자동재생기처럼 반복되는 이런 멘트들은 해설이라기보다 차라리 응원에 가깝다. 이해 못할 바도 아니다. 후배이거나 제자이기도 한 선수의 플레이에 일희일비하는 것은 인지상정인지 모른다. 때로 편파적이고 가족적인 해설은 애국의 감정을 고취하는 흥분제이기도 했다. 적어도 ‘빳데루 아저씨’의 시절은 그랬다.

그러나 어느새 국민은 그런 해설에 피곤함을 느끼기 시작했다. 4년마다 모든 지상파가 메달 사냥의 현장을 충실하고 생생하게 전달한 덕분에 이제 국민도 효자 종목의 경기 형식과 전략, 심지어 선수의 당일 컨디션까지 파악하는 눈이 생겨 버렸다. 그래서 세계의 톱 레벨과의 거리와 탈락의 지점까지 짐작하는 감식안마저 갖게 되었다. 행운과 불운, 실력과 중과부적, 전략의 부재까지 분간할 줄 아는 국민에게 흥분과 장탄식으로 일관하는 시대착오적인 해설은 이제 사양하고 싶어진다.

스포츠와 현실의 경계는 명확하다. 스포츠는 다만 신체적 탁월성을 겨루는 문화의 한 장르일 뿐이다. 이런 구분이 흐릴수록 민족주의의 즉물적 자극이 준동한다. 올림픽은 인간의 신체적 능력의 다양함과 경이로움을 즐기는 인류의 축제다. 언제 우리가 우사인 볼트와 마이클 펠프스, 손연재와 박인비를 한꺼번에 볼 수 있겠는가. 그들이 펼치는 퍼포먼스는 인간의 신체가 빚어내는 아름다움의 정점이다. 해설가는 그 아름다움을 깨우쳐 주는 조언자에 불과하다. 감추어진 해당 종목의 매력을 설명해 경기에 몰입할 수 있도록 돕는 것이 해설가의 몫이다. 그래서 전문적인 지식과 풍부한 경험, 유려한 말솜씨가 갖춰져야 한다.

선진국일수록 이런 기준은 철저하다. 영국의 BBC가 미국의 마이클 존슨에게 육상의 해설을 맡긴 이유도 여기에 있다. 때로 해설가의 멘트가 방해로 작용하는 종목은 스포츠 전문 아나운서의 단독 진행으로 이뤄지는 경우도 있다. 그게 훨씬 경기의 몰입을 돕는다. 가까운 일본은 상업방송의 호들갑과 공영방송의 차분함으로 양극화돼 있지만 NHK의 해설은 객관적이고 차분하며 분석적인 것으로 유명하다. 그들의 해설은 시청자를 앞질러 가지 않는다. 그래야 편안히 경기를 즐길 수 있기 때문이다.

이제 우리도 편안하게 올림픽을 즐기자. 금메달을 따지 못했어도 소치의 김연아는 얼마나 아름다웠던가. 해설가의 멘트가 거슬리면 ‘음소거’를 누르고 김연아를 보듯 세계적 스포츠 축제의 퍼포먼스를 감상하자. 어깨의 힘을 빼고.

김정효 서울대 체육철학 강사

http://news.joins.com/article/19519822

 입력 : 2016.01.31 11:20
라제시 찬디 런던비즈니스스쿨 교수 “핵심 고객 재정의가 혁신의 기본”
 라제시 찬디 런던비즈니스스쿨 교수
한때 세계 1위 사진 필름 회사였던 코닥은 필름을 사용하지 않는 디지털 물결 속에 무너졌다. 1975년 세계 최초로 디지털 카메라 기술을 개발하고도 말이다. 디지털 카메라 시대를 연 회사가 디지털 카메라 때문에 망했다. 여기까지는 많이 알려진 얘기다.라제시 찬디(Chandy·47) 런던비즈니스스쿨 교수는 조금 깊이 들여다보면 더 복잡한 사정이 있었다고 말한다. “흔히 코닥이 디지털 시대 변화에 제대로 대응하지 못해 정상에서 추락했다고 합니다. 그렇다면 코닥이 왜 그런 선택을 했을까요? 회사의 핵심 고객을 잘못 정의했기 때문입니다. 코닥이 생각한 주 고객은 디지털 사진을 찍을 개인이 아니라, 필름을 현상하고 인화하는 사진 현상소였습니다. 현상소들은 코닥이 디지털과 관련된 뭔가를 하려고 할 때마다 ‘큰돈 들여 기계를 샀는데 누구 사업 말아먹게 할 일 있냐’며 반발했습니다. 코닥은 주력해야 하는 고객군이 달라졌다는 것을 빨리 깨닫고 개인용 디지털 카메라를 팔아야 했습니다. 핵심 고객을 재(再)정의하지 않고 기존 시장에 안주한 게 코닥의 치명적인 실수였습니다.”찬디 교수는 2013년 ‘최고의 경영 사상가 50인(Thinkers 50)’에 이름을 올린 경영 이론가다. 기업 혁신, 마케팅, 기업가 정신 등을 주로 연구했으며, 3M, 마이크로소프트, 필립스, 도이체텔레콤 등 글로벌 기업에서 혁신 전략에 대해 강의해왔다. 2006~2008년에는 미국 상무부 산하 혁신평가자문위원회에서 미국 경제의 혁신 수준을 평가하는 작업을 맡았다.찬디 교수는 “내 고객이 누구인가를 아는 것이 혁신의 기본”이라고 말한다. 기업은 사업 환경 변화에 따라 회사가 집중해야 하는 핵심 고객이 달라지지 않았는지 늘 촉각을 곤두세우고 핵심 고객을 끊임없이 재정의해야 한다는 것이다. 지난달 런던비즈니스스쿨 연구실에서 찬디 교수를 만났다.
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-핵심 고객 재정의가 혁신의 기본은행이 돈 안되는 대상으로 볼때엠페사는 빈곤층도 거대한 소비층으로 정의해 성공코닥이 망한 것은개인을 핵심 고객으로 못 보고사진 현상소만 바라본 게 실수
―핵심 고객을 재정의하는 것을 혁신의 중점으로 보셨습니다.”한국에서 저에게 돈을 보낸다고 합시다. 보통 어떻게 하나요? 우선 은행을 통해야 할 겁니다. 인터넷 뱅킹이든 모바일 뱅킹이든 은행 계좌가 있어야 하죠. 아프리카 케냐에는 ‘엠페사(M-Pesa)’라는 모바일 머니 서비스가 있습니다. 휴대전화로 돈을 주고받는 서비스입니다. 은행 계좌는 필요 없습니다. 휴대전화 번호를 이용해 간단히 상대방에게 돈을 보낼 수 있습니다. 2007년 서비스 출시 이후 현재 케냐 성인 인구의 절반 이상이 엠페사를 쓰고 있죠. 보통 인터넷 송금 서비스는 은행을 고객으로 생각해 이들과 제휴하려 하기 쉽습니다. 그러나 엠페사를 출시한 케냐 통신사 사파리콤과 영국 보다폰은 엠페사의 고객을 케냐 국민 전체로 정의했습니다. 사실상 대다수 케냐 국민이 은행을 이용하지 못하고 있었으니까요. 케냐인들은 돈을 집 안에 보관하고 다른 지역에 송금할 때는 버스 운전사에게 부탁하곤 했습니다. 사파리콤과 보다폰은 기본적 금융 서비스에 접근할 수 없었던 케냐 국민의 절실함을 꿰뚫어봤습니다. 당시 케냐의 은행은 이들을 ‘금융 소비자’로 생각하지 않았습니다. 단지 돈이 안 되는 가난한 사람들로만 봤죠.”―그렇다면 빈곤층이 주 고객이란 얘긴데 수익은 나나요?”빈곤 국가라고 해서 기부나 원조 대상으로만 볼 필요는 없습니다. 빈곤층에 속한 개인은 가난한 사람들이지만, 전체로 보면 거대한 소비자층이 됩니다. 엠페사 서비스는 2009년 손익분기점을 넘겼고 작년엔 매출을 약 3800억원 올렸습니다. 다른 나라에서도 서비스가 이뤄지고 있습니다. 엠페사는 은행이라는 기존 틀에서 벗어나 완전히 새로운 시장을 만들어냈습니다.”―금융 서비스를 이용할 수 없던 빈곤층을 주력 고객으로 재정의해 혁신에 성공한 것이군요.”그렇습니다. 혁신(innovation)은 발명(invention)과 다릅니다. 발명은 세상에 없던 새로운 아이디어를 탄생시키는 것이고 혁신은 새 아이디어를 소비자의 생활 깊숙이 침투시키는 것입니다. 흔히 혁신이라고 하면 새로운 것, 새로운 방식에만 초점을 맞춥니다. 그러나 동시에 상업화까지 이뤄져야 혁신이라고 부를 수 있습니다. 사파리콤과 보다폰은 모바일 송금이란 새 아이디어와 기술을 활용해 은행을 대상으로 돈을 벌려 하지 않았습니다. 은행을 이용할 수 없던 사람 모두를 고객으로 삼았습니다.”―고객을 재정의하려면 고객이 바뀌는 것을 알아야 하는데, 이를 찾아내는 게 쉬운 일은 아니지 않을까요?.”경영자가 새 아이디어에 개방적인 태도를 갖고 세상의 변화에 민감해야 합니다. 소비자와 산업의 빠른 변화 속도에 뒤처지면 안 됩니다. 경영자 스스로가 모든 트렌드를 따라가는 것은 현실적으로 어렵습니다. 어느 곳을 보고, 누구에게 어떤 조언을 받을지를 알면 됩니다. 인내심도 있어야 합니다. 급진적인 아이디어는 개발·출시까지 오랜 시간이 걸립니다. 4D 카메라를 개발했더라도 소비자가 당장 원하지 않고 기꺼이 돈을 내려 하지 않을 수도 있습니다. 그렇게 되면 다른 것으로 눈을 돌리고 싶은 유혹에 빠지죠. 투자자들이 의문을 제기하고 스스로도 진전이 없다는 사실에 좌절하게 되니까요. 하지만 보이지 않는 곳에서 변화는 계속 일어납니다. 혁신은 흥분, 공포 등이 모두 나타나는 긴 과정입니다. 시장이 준비될 때를 기다릴 줄도 알아야 합니다.”―기존 사업이 잘될수록 고객이 재정의되는 변화에 무뎌지고 현실에 안주하고 싶어 하지 않을까요.”그런 우(愚)를 범하지 않으려면 항상 미래를 생각해야 합니다. 회사가 잘나갈수록 오만함을 멀리해야 합니다. 이미 가지고 있는 것을 지키는 데 신경 쓰기보다는 늘 그다음을 생각해야 하죠. 지금 잘 팔리는 제품보다는 앞으로 어떤 걸 팔아야 할지를 얘기하는 겁니다. 미래 소비자는 어떨지, 지금과 어떻게 다를지를 생각해봐야 합니다. 애플의 음악 파일 플레이어 ‘아이팟’은 출시 후 바로 인기를 끌지는 못했습니다. 시장을 평정하는 데 몇 년이 걸렸죠. 아이팟은 한때 애플 매출의 절반 이상을 차지했지만 지금은 거의 자취를 감췄습니다. 누가 퇴출시켰을까요? 바로 애플 스스로입니다. 애플은 기존 제품 잠식을 마다하지 않고 아이폰이라는 새로운 시장을 창출하고 키웠습니다. 아이팟의 목적인 음악 듣기 기능은 아이폰에 흡수됐습니다. 아이폰 고객은 아이팟 시장의 고객보다 훨씬 다양하고 광범위합니다. 현재의 비즈니스 모델을 약화시킬 가능성이 있어도 새로운 사업을 적극적으로 찾아야 합니다.”
 이제 케냐에서는 엠페사 모바일 머니 서비스를 이용해 휴대전화로 돈을 주고받는 것이 일상이 됐다. / 블룸버그
-지키기보다 미래를 생각하라’아이팟’ 퇴출시킨 건 애플 자신잘 나가던 상품 대신아이폰으로 광범위한 고객 잡아1980년대 컴퓨터 제조사 DEC는”집에서 누가 컴퓨터 쓰겠나”개인 고객 공략 실패
―핵심 고객 재정의에 성공한 회사보다는 실패한 회사가 더 많을 것 같습니다.”그래서 리더 역할이 중요합니다. 변화를 포착하지 못하고 혁신을 묵살해 회사의 미래를 망친 경영자가 다수입니다. 1980년대 DEC(디지털 이큅먼트 코퍼레이션)는 컴퓨터 제조업체로 이름을 날렸지만 그 후 사세가 기울어 1998년 컴팩에 팔렸습니다. 이유가 뭘까요? 당시 컴퓨터 산업은 개인용 컴퓨터(PC)로 시장 중심이 빠르게 옮아가고 있었습니다. 회사가 공략해야 할 핵심 고객도 바뀌고 있었다는 뜻이죠. 그러나 켄 올슨 DEC 최고경영자(CEO)는 이를 무시했습니다. 그는 ‘사람들이 집에서 컴퓨터를 쓰고 싶어 할 이유가 없다’고 단언했죠. 그는 회사에서 직원들이 PC라는 단어를 쓰는 것을 금지하기도 했습니다.”찬디 교수는 동료 학자들과 함께 회사의 혁신에 CEO가 얼마나 큰 영향을 미치는지 연구했다. 성공적 변신을 이끄는 CEO와 그러지 못하는 CEO는 뭐가 다를까? 그는 “평소에 얼마나 미래를 생각하는지가 큰 차이를 만든다”고 말한다.”CEO는 회사 방향을 정하고 이끌어가는 자리입니다. 따라서 흔히 CEO가 앞날을 생각하는 데 많은 시간을 보낼 거란 인식이 있죠. 그러나 연구 결과 실제로 CEO가 장기 전략에 집중하며 보내는 시간은 아주 적었습니다. 임원들에게 CEO가 미래 고객과 경쟁자, 유망 기술에 얼마나 신경 쓰는지만 물어봐도 CEO의 성향을 파악할 수 있습니다. 앞날을 생각하는 CEO의 말에서는 ‘미래, 예상, ~하겠다’ 같은 미래형 단어가 자주 들립니다. CEO가 과거 어떤 부서에서 근무했는지도 미래를 생각하는 정도에 영향을 줬습니다. 회계 등 지나간 일을 더 들여다보는 부서보다는 마케팅이나 연구개발(R&D) 부서에서 일한 경험이 있는 CEO가 앞일을 계획하는 데 더 많은 시간을 쏟았습니다. 평소에 미래를 생각하는 데 얼마나 많은 시간을 쓰는지를 확인해보세요. 생각보다 적을 겁니다. 매일 처리해야 할 일이 쌓여있더라도 늘 미래를 생각하세요. 그러지 않으면 새로운 아이디어들을 무시하고 결국 회사를 몰락의 길로 몰아갈 수도 있습니다. 일부러라도 생각할 시간을 만드세요. 빌 게이츠는 마이크로소프트를 경영할 당시 1년에 두 번 ‘생각하는 주’라는 시간을 가졌습니다. 숲 속 오두막에 틀어박혀 회사의 미래 전략을 구상했죠.”―단순히 생각하는 것만으로 족하지는 않을 텐데, 어디에 중점을 둬야 할까요.”소비자에게 필요한 것을 간파하고 한발 더 나아가 앞으로 소비자가 원하게 될 것을 눈앞에 가져다 줄 수 있어야 합니다. 예컨대 전기차 제조업체 테슬라는 고급차 소비자 중 환경 보호를 중시하는 소비자의 욕구를 정확히 파악했습니다. 테슬라는 서비스 센터 바닥을 과감하게 흰색으로 꾸몄습니다. 전기차는 바닥에 기름이나 이물질이 새는 일이 없다는 걸 은연중 보여주려는 의도입니다. 비용이 많이 들어가는 기존 딜러망도 없앴습니다. 테슬라의 ‘모델 S’ 전기차는 온라인으로 주문을 받은 후 제작됩니다. 테슬라는 소비자가 물건을 살 때 온라인 검색부터 해보는 것에 주목했습니다. 직접 차를 보고 싶은 사람들을 위해서는 쇼핑몰에 임시 전시장을 설치하죠. 이곳 직원은 테슬라 전문가이긴 해도 차를 팔지는 못합니다. 이전과 다른 생태계를 창조한 것입니다.”
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[중앙시평] 내일은 어제를 위해 존재하지 않는다 본문
[중앙시평] 내일은 어제를 위해 존재하지 않는다
중앙일보 | 허태균  | 입력 2016.01.18. 01:10 | 수정 2016.01.18. 07:28 

1월 중순쯤이면 모두들 2016년을 위한 새로운 계획을 이미 세웠을 것이다. 책을 몇 권 읽겠다는 사소하고 개인적인 목표, 매출을 높이거나 물가를 잡겠다는 심각하고 거시적 과제들까지. 그런데 흔히 이런 계획들은 지난해를 기준으로 또는 지난해의 실패나 문제를 고치기 위해 세워지기도 한다. ‘지난해에는 책을 7권밖에 못 읽었는데 올해는 꼭…’ ‘지난해 매출 대비 얼마’ ‘지난해에는 부동산 문제가 있었으니 올해는…’ 등의 생각에서 그 계획들이 나온다. 이런 사고는 그 계획들을 구체적이고 현실적인 것처럼 보이게 만든다. 매우 시의적절하고 당면한 문제를 직접 다루는 것처럼 느껴지면서 그 계획의 필요성과 타당성이 자동적으로 부여된다. 하지만 이러한 방식의 사고는 우리를 결국 초점주의(focalism)에 빠지게 만들고, 드러난 몇 가지 과거의 문제에 우리의 미래를 종속되게 만드는 것이다.
허태균 고려대 심리학과 교수
　이런 초점주의를 가장 잘 보여주는 것이 바로 2015년 말 한국의 대학교육을 완전히 혼란의 정점으로 끌고 간 시간강사법이다. 결국(다행히도?) 또다시 유예되기는 했지만 현재 논란이 되고 있는 시간강사법은 그 이전부터 문제가 되어 온 대학 시간강사의 처우개선과 신분보장 등의 이슈가 한 시간강사의 자살을 계기로 사회적 이슈화되면서 만들어졌다. 하지만 그런 비극적 사건 직후에 만들어져 오히려 철저히 초점주의에 빠지게 되었다. 한 해에 한두 과목 강의만 하면서 최저생계비에 턱도 없는 수입으로 살아야 하고, 한 학기 단위로 강의가 결정되어 삶이 불안하고, 학교에 의해 일방적으로 결정되는 문제를 해결하겠다고 공정한 공개채용 방식, 한 학기 9시간 이상, 1년 단위 계약 등을 주요 내용으로 한 시간강사법이 만들어진 것이었다. 어찌 보면 과거의 문제들을 꼭꼭 집어서 해결하는 매우 구체적이고 현실적인 해결방법을 찾았다고 생각했을지도 모른다.
　하지만 일부 인기 있는 전공들을 제외하고는 개설과목에 비해 시간강사를 하고 싶어 하는 고학력 실업자의 수가 너무나도 많다는 더 현실적이고 중요한 본질을 완전히 무시했다. 현재 많은 경우 소수의 과목을 제자나 주변의 강사들에게 나누어, 심지어 학기별로 돌아가면서 주고 있다. 그 한 과목이 부족하다는 걸 알지만 누구 한 명에게 몰아서 주기엔 오히려 주변에 너무 딱한 강사가 많다. 그런데 이 법이 시행되면 대학이 구조조정이라는 꼼수를 안 부리고 지금 강사들이 맡는 과목을 그대로 유지해도, 단순히 산술적으로 1년에 3학점짜리 한 과목을 나누어 강의하던 6명의 강사 중 한 명이 그 6개 강의를 독식하게 된다. 그럼 나머지 5명은 어떻게 될까? 소수에게 몰아주고 나면 훨씬 더 많은 사람은 더 열악한 상황에 빠지는 모순은 어쩔 건가. 아마 이 법이 시행되고 나면 시간강사의 처우가 개선된 듯한 착시 자료도 만들어질 것이다. 시간강사를 하는 소수만을 대상으로 한 자료가 될 테니.
　또 다른 문제도 있다. 시간강사마저 공개채용 방식으로 만들면 국내 대학 출신 석·박사들은 어떻게 될까? 한국 대학교육의 중요한 문제 중 하나는 스스로 배출해낸 석·박사 출신을 무시하는 경향이 있다는 것이다. 최근 대학의 글로벌 경쟁력 강화 차원에서 영어강의 능력, 해외활동과 논문 실적을 강화하면서 국내 석·박사들이 설 자리는 계속 줄어들고 있다. 그래서 현실적으로 국내 석·박사들은 전임교원이 되기도 힘들고, 상대적으로 상당한 시간을 시간강사로 보내는 경우가 있다. 그런데 이제 그 시간강사 자리도 전임교원과 같은 매력적인 자리로 만들어 놓고 전임교원 채용과 같은 절차로 해외 석·박사 출신들과 경쟁하라고 하는 것이다. 그리고 그 대학과 학과의 평가에 그 시간강사들의 업적도 포함된다면 어떤 일이 벌어질 것 같은가?
　이런 법안이나 정책들은 결코 사태를 더 악화시키려고 일부러 만들었다고 믿고 싶지는 않다. 과거의 문제점을 해결하기 위해 만들었다. 하지만 딱 그 문제만 보고 만들었다. 이게 바로 초점주의다. 수많은 관련된 사항을 다 무시하고, 한두 정보에만 집중해 사고하고 판단하는 비극적 현상이다. 강사 문제를 포함한 한국의 대학교육을 궁극적으로 어떻게 만들겠다는 비전을 가지고, 종합적으로 분석하고, 그 정책과 법안이 가져올 미래를 상상(simulation)해 보지 않은 것이다. 앞으로 어떻게 할지를 고민하기 위해 과거의 문제점을 인식하는 것은 매우 필수적이다. 하지만 과거는 미래에 대한 고민의 시작일 뿐이다. 원하는 더 나은 미래의 모습을 상상해 보고 그 모습을 달성하기 위한 하루, 한 달, 한 해를 살다 보면 과거의 문제가 해결되어 있는 것이지 과거의 문제를 해결한다고 꼭 미래가 밝아지지 않는다. 새해의 계획을 다시 들여다보자. 혹시 어제를 위해 내일을 살겠다고 하고 있지 않은지.
허태균 고려대 심리학과 교수